Письмо, написанное преподавателем Школы помощника руководителя Галиной Логвиновой в ответ на запрос о проведении корпоративного тренинга для персональных ассистентов руководителей одной очень узнаваемой, брэндовой компании.
Уважаемые коллеги!
Статус вашей компании и масштабы вашей деятельности, критерии в работе, которые вы считаете для себя важными, вызывают огромное уважение! Вы - серьезный и значимый (желанный:)) для нас Заказчик.
Для нас тоже чрезвычайно важно предоставлять те услуги и в том виде, в котором они принесут максимальную пользу и послужат примером плодотворного сотрудничества.
Как вы знаете, обучение персонала в целом направлено на формирование профессиональных позиций и развитие соответствующих профессиональных компетенций (знаний-навыков), необходимых для успешного выполнения профильной работы.
В случае с помощниками руководителей речь идет, прежде всего, об очень специфической компетенции, сильно отличающей Помощника руководителя от специалистов и менеджеров всех других уровней и профилей. Эта компетенция называется «Служение руководителю» (Более того, эта компетенция является генеральным вектором и целью обучения Помощника руководителя)
- Почему нам видится важным особо обратить внимание на этот момент?
Дело в том, что при обучении сотрудников на всех других должностных позициях – будь то менеджер по работе с клиентами или руководитель отдела-направления, сотрудник занимается совершенствованием своих профессиональных навыков и развивает таланты с тем, чтобы в итоге стать лучшим специалистом, каким он может быть, работая во славу себя и дела.
Иначе обстоит дело в случае с Помощниками руководителей - сотрудник вкладывается в развитие своих компетенций и талантов, с тем, чтобы потом всей суммой своих знаний и умений работать во славу руководителя и дела (чтобы в итоге, руководитель с ним показал лучшие результаты, таков эффект профессионального Помощника руководителя :).
- Вот эта принципиальная смена мотивации и направленности работы существенным образом меняет форму и содержание обучения для Помощников руководителей!
Т.е., программы обучения Помощников руководителей не могут строиться по подобию программ для других специалистов, (кстати, как и программы профессиональной поддержки для специалистов, меняющих карьеру внутри компании - когда ведущий специалист, выполняющий работу сам, переходит в ранг Руководителя отдела и должен сменить внутреннюю позицию и делать работу посредством специалистов).
В этих случаях трансформационные программы выходят на первое место - трансформация сознания, смена профессиональной позиции, работа с внутренними установками - смена взглядов, убеждений, поведения соответственно качественно новым задачам:
№ 1 в обучении Помощников руководителей:
Личностно-центрированный подход-технологии и помогающие отношения: ориентация на руководителя – что это такое ( и как это делается)».)
– и только после этого идет развитие soft-skills навыков.
(Кстати! Необходимость обучения по целому ряду навыков может быть снята – например, как правило, смена профессиональной позиции снимает проблему делегирования полномочий – зато, ставит совсем другие проблемы – например, освоение коучинга как стиля управления и др.)
- Что происходит, когда обучение Помощников руководителей строится по подобию обучения менеджеров разного уровня и профиля работы?
Это грубейшая ошибка, оборачивающаяся на выходе тем, что деньги и время в обучение вложено, и, действительно, имеется штат талантливых развитых специалистов, но! продолжающих служить себе – а не руководителю, и при всех их талантах и навыках нет ожидаемого эффекта – и руководитель неудовлетворен! (Более того, многие ситуации в работе по сути становятся перевертышем – когда то, что должен дать руководителю Помощник – ожидается от руководителя (руководитель должен дать, например, статус Помощнику, а не Помощник должен безупречно это уметь делать – выстраивать необходимую для дела субординацию) и руководитель не обеспечивается, освобождается от целого ряда проблем - а используется и тратится.)
Если СТАТУС Помощника руководителя - проблема – значит, у Помощника руководителя a) отсутствует профессиональная позиция!!! – а это опасно, он нагрузит своими задачами руководителя b) Помощник руководителя не владеет профессиональными инструментами для реализации данной задачи
Здесь следует упомянуть и о мотиве «служения »: человек учится только в зоне неосознаваемой компетентности – стратегическому мышлению научить нельзя! Или оно есть ( в скрытой непроявленной несистемной форме) – или его нет. Так обстоит дело и с коммуникативными навыками ( если человек имеет коммуникативный интеллект – он научится и будет мощным коммуникатором) – и,в случае «служения» - это отдельный вид врожденного таланта – который может быть явным - и тогда такой сотрудник является большой удачей для руководителя , а эффект его присутствия сказывается сразу – работать становиться легче и эффективней; или в скрытой форме – и вот тогда и работают трансформационные программы (неосознаваемую компетенцию сделать осознаваемой и доминантной)
№ 2 в обучении Помощника руководителя:
Что касается профессионального инструментария (навыков и умений) Помощника руководителя, то к «золотым стандартам» профессии относятся следующие soft skills компетенции:
1. ПР должен быть мощным коммуникатором, абсолютно неравным – гораздо сильнее среднестатистического сотрудника компании – по Харизме и Характеру ( взгляды-установки-поведение, это частично делается на уровне шага № 1) - как то:
воля к победе и нацеленность на результат, бесстрашие в отношениях и способность принимать и держать вызов , стрессоустойчивость (никакого проблемного мышления, негативизма, поиска причин и виноватых, оправданий, обид, жалоб и претензий – только формат конструктивного мышления, поиск возможностей и решений, как опыт превратить в пользу и что дальше) – это развивается и тренируется при условии врожденных данных
2. Владеть навыками (ауто) менеджмента: владения технологиями повышения личной эффективности, умений самоорганизации и самоуправления, приемов планирования и выполнения работы в режиме большого объема задачи и нехватки времени, конструктивного самоанализа деятельности; постановки и решения задач (переводить проблемы в задачи, находить ресурсы и минимизировать препятствия, владеть стратегиями решения творческих и ремесленных, типовых задач; выстраивания приоритетов и делегирования полномочий)
3. Уметь строить и управлять человеческими отношениями (эффективные коммуникации): создавать, удерживать, восстанавливать в себе и других ресурсное состояние - первый фактор успешности в работе ( стресс-менеджмент и управление конфликтами), знать, как создавать разные типы эффективных взаимоотношения соответственно запланированному эффекту ( исполнительство, партнерство, помогающие отношения) и достигать желаемых реакций-результатов, четко-профессионально-корректно выстраивать нужную для дела субординацию и продвигать волю и решения руководителя в такой форме, которая гарантирует высокую лояльность сотрудников и желание сотрудничать; создавать эффективное пространство для взаимодействия (spase-time-management), выполнять посреднические функции между руководителем и коллективом, обеспечивать вокруг руководителя «зону, свободную от проблем – вход только с предложениями» т.е., в итоге, управлять информационными и человеческим потоками таким образом,
чтобы освободить руководителя от проблем для задач!
- Теперь – о «битве титанов» - соревнования между Помощниками руководителей
Идея очень оригинальная и несомненно полезная для дела – при условии, что верно выбраны критерии для соревнований ( например, по эффекту для руководителей, а не по набору количества иностранных языков или жесткости проявлений). Более того, если это делать в формате OPEN SPAСE ( когда в одном пространстве собираются и руководители и их помощники и организуется специфическое взаимодействие между ними) – польза события может быть гораздо больше и это может стать корпоративной традицией компании и одним из мощным элементов управления переменами.
И, последнее, что видится существенным сказать – при обучении Помощников руководителей чрезвычайно важно определиться с приоритетными темами и выстроить иерархию тем ( с учетом ожиданий руководителей, запроса Помощников руководителей и требований актуальной ситуации) – чтобы не получилось, что в одном ряду стоят важные и второстепенные вещи, и второстепенные занимают неподобающее место в ущерб важным. С учетом статуса учеников и характера их задач программа обучения обязательно требует участия Помощников руководителей в создании программы –т.е., анкетирования, сбора их собственных ожиданий-пожеланий.
С уважением – Логвинова Галина, бизнес-тренер Школы помощника руководителя, коуч, психотерапевт, специалист по вопросам личной/групповой успешности, лидерству, управлению. |
